[ 發(fā)布時(shí)間:2020-04-13　|　瀏覽:54961次 ]

導語(yǔ)：

管理就是兩件事，降低成本、提高效率。

——德魯克

我不是一個(gè)反對體系建設的人，但是對于過(guò)度地關(guān)注體系建設而不關(guān)注解決問(wèn)題，讓管理復雜化的安排我是持反對意見(jiàn)的。以對中國企業(yè)觀(guān)察的結果看，這些企業(yè)并不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設不足，而是系統能力不足；不是員工執行力不行，而是管理指令太多無(wú)法執行。這些問(wèn)題的存在都是源于一個(gè)根本的原因：企業(yè)的管理太復雜，組織層級復雜、薪酬體系復雜、考核復雜、分工復雜，甚至連企業(yè)文化都很復雜。在這樣一個(gè)復雜的、權責不清晰的管理狀態(tài)下，如何能夠提高效率來(lái)面對變化呢？

我自己一直希望企業(yè)能夠把管理盡可能地簡(jiǎn)單化，為此還專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一本書(shū)《管理的常識》，很多時(shí)候我們沒(méi)有發(fā)揮管理的效能，是因為管理者把管理做得太復雜，事實(shí)上并不需要這樣復雜，只要圍繞著(zhù)顧客需要的價(jià)值來(lái)進(jìn)行運營(yíng)和管理，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本、提高效率。

管理并不需要像很多管理者做得那樣轟轟烈烈。我曾經(jīng)有幸到一家公司出任總裁，能夠吸引我到這家公司任職的動(dòng)因是這家公司對于飼料行業(yè)生產(chǎn)方式的認識，因為他們知道應該如何為養殖戶(hù)生產(chǎn)飼料。

六和公司就在行業(yè)一片迅猛發(fā)展、贏(yíng)利高漲的時(shí)候，提出了“微利”經(jīng)營(yíng)的戰略原則，并強行推動(dòng)，公司要求所有的飼料場(chǎng)月月檢討，人人督促?！拔⒗?jīng)營(yíng)”戰略主要體現在幫助養殖戶(hù)提升養殖效率的同時(shí)降低飼料價(jià)格。剛剛開(kāi)始的時(shí)候，很多經(jīng)理人不理解，為什么到手的利潤總公司硬是不讓賺，誰(shuí)賺多了誰(shuí)挨罵。濰坊分公司的一位經(jīng)理，原本是老板唐芝先生的同學(xué)，因利潤高了被痛訓一頓，心中想不開(kāi)：“賺錢(qián)是商人的本分，多了還有錯？”“經(jīng)理人替股東把到手的錢(qián)撿起來(lái)還有錯？”“為什么有錢(qián)不賺？”這位經(jīng)理?yè)u著(zhù)頭流下了淚。

為了進(jìn)一步表明微利經(jīng)營(yíng)的必要性和緊迫性，董事長(cháng)唐芝先生在經(jīng)理人員大會(huì )上說(shuō)：六和公司五年前進(jìn)了五大步，公司建了若干新廠(chǎng)，買(mǎi)了大車(chē)，但看看養殖戶(hù)的情況，追隨六和公司五年的忠實(shí)客戶(hù)，有多少因與六和同舟共濟而發(fā)達的？養殖業(yè)環(huán)節是農民兄弟在持盤(pán)，但行業(yè)利潤多分布在了藥業(yè)、料業(yè)、食品業(yè)、育種業(yè)，農民得到的太少了，長(cháng)此以往，養殖環(huán)節將因孱弱、無(wú)利而倒掉，而整個(gè)行業(yè)也難以存活和發(fā)展。均衡價(jià)值鏈上的利潤，微利經(jīng)營(yíng)的思路越來(lái)越清晰，越來(lái)越被經(jīng)理人和業(yè)內人們所認識。

因為六和運用了“微利”經(jīng)營(yíng)的戰略，找到了最適合的簡(jiǎn)單的生產(chǎn)方式，所以獲得了豐厚的市場(chǎng)回報。

其一，十多年來(lái)，六和公司的飼料產(chǎn)量從10多萬(wàn)噸發(fā)展到了現在的年產(chǎn)千萬(wàn)噸，整個(gè)市場(chǎng)有了巨大的發(fā)展；

其二，“微利”經(jīng)營(yíng)使六和公司苦練了內功，摒棄了高利潤下的浮躁，即使到了行業(yè)利潤平均只有千分之三甚至千分之二，許多投資者開(kāi)始退出的時(shí)候，六和公司仍樂(lè )此不疲地大步向前；

其三也是最重要的，“微利”經(jīng)營(yíng)讓六和人始終不忘企業(yè)植根于養殖業(yè)，植根于同行，植根于農民百姓，善以做人，實(shí)在做事，企業(yè)和養殖農民實(shí)際上是一本經(jīng)營(yíng)賬，消長(cháng)與共。正如六和創(chuàng )始人之一效成先生所言：“價(jià)廉物美，千古商規。同樣的商品賣(mài)便宜一些，同樣的價(jià)格把品質(zhì)做好一點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)再無(wú)難?！?/span>

簡(jiǎn)化還來(lái)自于促進(jìn)企業(yè)的合作與信息交流。面對這樣巨大的壓力和挑戰，一個(gè)企業(yè)是無(wú)法獨立承受的，這需要企業(yè)能夠與其他企業(yè)達成合作和交流，能夠把握住變化的信息，能夠借助于價(jià)值鏈的力量來(lái)獲得成長(cháng)的機會(huì )。因為企業(yè)間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力：快速的市場(chǎng)反應。

成功的快速反應是指企業(yè)通過(guò)與利益共同體的合作，準確把握來(lái)自顧客的所需價(jià)值，以低成本高速度滿(mǎn)足市場(chǎng)和顧客的需求。20世紀90年代戴爾是成功快速反應的代表：要讓分布在全球的供貨商、生產(chǎn)基地，能夠實(shí)時(shí)分享信息、了解彼此供需、適時(shí)相互支持。為了在最短時(shí)間內完成顧客訂制化要求，就必須發(fā)揮材料管理的最大效率。

同樣的情形出現在今天的蘋(píng)果公司，蘋(píng)果可以獲得如此巨大的成功，一方面源于自己對于產(chǎn)品和顧客的理解，另一方面得益于合作的伙伴，當數以萬(wàn)計的開(kāi)發(fā)企業(yè)協(xié)同在蘋(píng)果的平臺上，共同分享顧客的信息，共同滿(mǎn)足顧客的需求，共同提供全新的顧客體驗的時(shí)候，蘋(píng)果也就成為這個(gè)巨變時(shí)代的領(lǐng)導者。

而最具示范作用的是沃爾瑪公司，沃爾瑪所形成的競爭力來(lái)源于被其命名的“高效消費者回應”，沃爾瑪要求自己做到對于消費者的高效回應，為此沃爾瑪展開(kāi)了一系列的企業(yè)合作和信息交流。沃爾瑪關(guān)注每一天顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應商中是其取得成功的“快速反應”的首要因素。

沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每一天的顧客購買(mǎi)信息，更重要的是把這些信息提供給供應鏈戰略的客戶(hù)。沃爾瑪隨時(shí)和供應商一起來(lái)滿(mǎn)足顧客的需求，通過(guò)銷(xiāo)售信息與供應商的直接聯(lián)系，使得所有的供應商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務(wù)，從而獲得持續的、強有力的競爭地位。

來(lái)源：春 / 暖 / 花 / 開(kāi) 管理踐行者陳春花的自媒體